对于初创企业来说,什么才是有效的流量池?

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                      对于“早早期”创业项目来说,流量池是否成为其有效估值的唯一标准。

                      至今为止,我们几乎对于每个阶段商业模式价值的评估都给出了对应的方法:在商业模式拉出增长趋势时,需要甄别这种增长的真实性;当商业模式开始构建,要评估流量?#20160;?#29983;态?#20160;?#21644;转化能力;当商业模式搭建完成,需要分析其财务和人力资源效能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目的商业模式究竟应该如何估值?

                      互联网风口逐渐消失,加上宏观经济寒冬带来的募资难,?#26102;?#21464;得异常谨慎而敏感,草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据,只有故事,?#35789;?#26377;数据,也都是残缺不全的,唯一只能看逻辑。而未来一段时期内,?#26102;?#23545;于商业逻辑的计较势必愈?#21451;?#33499;。

                      从另一个角度讲,在过去很长一段时间里,投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书(创业者的构想或故事)与后来实际项目千差万别的状态。甚至,用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是,创业必然需要商业模式的基本逻辑,如果我们能够识别这些逻辑,就能够绕开那些“深坑”。

                      在“早早期?#20445;?#23545;于互联网商业模式来说,最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。

                      聚焦?#33539;?#27969;量池

                      对于流量池的选择,决定了互联网商业模式的基因。

                      无论哪种互联网商业模式,都是以流量作为基础的。基于流量的需求,引入各类在线供给,形成交易,获取收益,这是普遍的逻辑。但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量?#20445;?#36825;样会导致创业者在商业逻辑中摇摆,两头都无法聚焦,商业模式越来越发散,最后,在每一个细?#33267;?#22495;都失去竞争力。

                      例如:做B2C商业模式的,一定要?#33539;?#33258;己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B,就应该基于B类流量的需求,引入匹配的C类用户;反之,如果流量池是C,就应该基于C类流量的需求,引入匹配的B类商户。

                      前者典型的是阿里巴?#20572;?#23427;们的愿景是“让天下没有难做的生意?#20445;?#26174;然,它们在早期最关注的流量池是B类商户,只要有B端商户在,C端用户一定跟着过来。后者典型的是小红书,通过社交形成了大量的C类流量池,只要C端用户在交互,一定有需求产生,自然可以精准引入B端商户。

                      试想一下:如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端?#27490;?#27880;C端,就可能无法形成赛道的聚焦。因为,两端必然都有自己对于另一?#35828;?#35201;求,自然引入平台的两端不可能无缝匹配,创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户,反之,?#19981;?#20026;了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。

                      这样一来,两头越长越大,相应的导流成本也越来越大,运营难度更是越来越大,留存数据难看?#36739;?#20154;,又进一步增加?#35828;?#27969;成本。最后,不赚钱的商业模式变成了大杂烩,毫无竞争力可言。?#35789;褂们?#25226;体量烧到庞大,稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。

                      无数例子可以证明企业“既要,又要”的妄念。典型的一个现象就是,互联网创业者把野心体现在移动?#35828;腁pp上。一个App无数的次级界面、无数的按钮,比PC?#35828;?#24212;用还PC,体验糟糕,跳出?#22987;?#39640;。另外,大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门,导入的流量自动流失甚至加速流失,最后?#31181;?#33021;用高价导流,将过去的工作再做一次。

                      其实,?#33539;?#27969;量池的另一层含义是让创业者们认识?#38454;?#24049;能力、资源、时间的限制,意识?#38454;?#24049;不是无所不能的,将有限的?#33267;?#24635;总投入到聚焦的赛道,力?#21363;?#31359;打透!对于流量池的选择,决定了互联网商业模式的基因。

                      反过来说,如果?#26102;?#30896;到一个口若悬河的创业者,描述了一个大?#35762;?#33021;再大的蛋糕,认为自己这也可以做,那也可以做,供给侧是优势,需求侧也是优势;B端是优势,C端也是优势,那多半就可以笑笑拒绝了。

                      有效流量池的四大标准

                      用户(商户)的获得感>用户(商户)的产品使用能力,流量才不会离开。

                      流量池是互联网商业模式的立足之本,也是项目估值的主要依?#23567;?#20294;在流量极度商业化的时代,用?#26102;?#30340;钱买流量,做出数据再引入?#26102;荊?#20284;乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据,如何判断其有效性呢?

                      这里给出四大标准:

                      其一,建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。

                      痛点=需求程?#21462;?#38656;求频率,所以,有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上,仅仅是通过一些营销手段获得了流量,这种流量根本没有任何黏性可言,活跃度?#19981;?#26497;差。

                      现实中,不少创业者自认为产品很好,缺乏的就是营销能力,希望?#19994;?#19968;个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上,那么,营销能力的确可以放大优势,激活项目;但如果产品对于流量没有那么重要,营销能力就可能反而是灾难。

                      其二,不单纯计较价格的流量才是有效流量。

                      互联网商业世界里,砸钱换流量已经成为行规。企业为?#35828;?#20837;流量,不得不打折(低价格)、赠?#20572;?#38646;价格)、补贴(负价格)。流量变得异常高冷,对于价格更是斤斤计较,仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中,开?#32423;?#24615;循环。

                      其实,如果创业者认可了流量理应计较产品价格,他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因:一是找错了流量目标(客群);二是产品?#36824;?#22909;。

                      从流量目标的角度看,目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以,如果企业不加甄别和聚焦,一般会遇到四类客群(如图1):

                      什么才是有效的流量池?

                      1. 低端客群——对于价格高度敏感,但对于品质却得过且过,他们见风使舵,随时可能离开,价格是唯一的信号。所以,这种流量并非目标,对于他们应该心态平和,来去佛系。
                      2. 杠精客群——对于价格高度敏感,对于品质也有很高的要求,他们不懂行情,但极度追求“物美价廉?#20445;?#38656;求是非理性的。所以,对于这类流量可以保?#32440;?#35302;,伺机而动。当他们经过了市场的教育,需求回归理性,愿意支付合理价格了,?#19981;?#25104;为有效流量。
                      3. 土豪客群——对于价格?#36824;?#25935;感,对于品质也无所谓,他们的需求尚未浮现,不会懂得产品的好,购买仅仅是因为有钱。面对这类客群,可以重点接触,当他们的真实需求浮现时,也要优?#35748;?#24212;,毕竟他们是有支付能力的。
                      4. 目标客群——对于价格?#36824;?#25935;感,对于品质却高度敏感,他们需求理性,知道产品好在哪里,也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔?#20445;?#20225;业应该?#36824;?#19968;切地与他们建立联系,并全力加深黏性。

                      从产品的角度看,只要是理性的客群,都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看,市场本来就是公平的,?#35789;?#26377;短暂的?#36824;?#24179;,?#19981;?#34987;市场机?#24179;?#27491;(如图2)。

                      什么才是有效的流量池?

                      一方面,当质量高而价格低时,超高质量会吸引流量进入抢夺产品,自然会引发价格上涨;另一方面,当质量低而价格高时,虚高的价格会挤出流量,自然倒逼产品降价进行出货。所以,如果企业选择了理性的目标客群,却还在抱怨他们在乎价格,本质上就是因为产品?#36824;?#22909;,说不好听点,有点“刀钝却怪豆腐硬”的?#20204;欏?/p>

                      其三,能?#20013;?#21464;现的流量才是有效流量。

                      如果我们选择了好的客群,并且给予了他们好的产品,他们就一定能够被留住吗?并非如此,因为流量的需求是动态的,他们每时每刻都在计较自己的“获得?#23567;保?#20182;们今天的满足并不意味着明天的留存。

                      所谓“获得?#23567;保?#26159;指流量从产品上感知到的满足程?#21462;?#27969;量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律(如图3)。

                      什么才是有效的流量池?

                      简单来说,作为流量的用户或商户是?#20013;?#25104;长的,其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的?#33499;?#38656;求,一旦产品提供了这?#27490;?#33021;,流量的获得感就达到了巅峰。但随后,用户或商户的需求程度会迅速下降,并将企业提供的这些功能看作是理所当然,获得感迅速下降(直到一个拐点,而后再缓慢下降)。

                      这?#20013;?#27714;程度的下降一方面是因为“习惯了,不懂珍惜?#20445;?#21478;一方面则是因为新的需求开始涌现,注意力被转移了。

                      事实上,在用户或商户的成长过程中,会不断涌现出新的需求,钟状曲线层层叠加,挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品,才能建立真正的黏性。

                      真正的规律是,用户(商户)的获得感大于用户(商户)的产品使用能力,流量才不会离开,这样的流量池才有价值。

                      举个更简单的例子:一个普通的小镇青年(企业)如果和一个贵族白富美(流量)?#34507;?#32467;局大概?#26159;?#20917;下是悲剧,因为,小镇青年最初可能通过“抖机灵?#20445;?#35753;白富?#26639;?#35273;到另一种生活的新鲜,但他无法?#20013;?#20026;白富美提供获得?#23567;?/p>

                      如果将两者关系类比为企业和流量(这个例子当然也可以反过来),那么,只有小镇青年不断提供新的交付,让白富美的获得感超过其使用产品的能力,白富美才会一?#27604;?#21487;他的魅力值,对他长期着迷,?#34507;?#25165;会越来越稳固。

                      所以,流量的获得感有一条红线,这是?#20013;?#40655;性的本质。企业必须不断创新,确保在高位上给予流量获得感,而非落到红线以下。

                      如果企业提供的产品是免费的,是否有获得感就是伪命题,正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题,因为人家没有获取成本,留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的,此时的留存就是因为流量真的需要产品。

                      所以,考虑这个原理,如果企业一直能维?#21482;?#24471;感红线以上的交付,流量不仅会被留存,还会被?#20013;?#24320;发变现,这才是有效的流量池。

                      其?#27169;?#26377;壁垒的流量才是有效流量。

                      要基于流量池的逻辑进行估值,我们还需要把所谓“有效”的标准变得更?#37327;?#19968;点。因为,?#35789;?#28385;足上述三个条件,企业也未必就不会遇到超级对手,我们认为有效的流量池,是能够基于壁垒?#38047;?#36229;级对手的。

                      互联网商业模式真正的壁垒,还是在于网络效应。以前的文章里提过,网络效应分为两种:一是同边网络正效应;二是跨边网络正效应。

                      前者意味着平台一端形成了网络状的连接(需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络),因此,每增加一个节点,形成的价值输出是更大的。例如:社交网络里每增加一个节点,带来的价值增量是递增的。所以,互联网公司先走一步,就领先了许多。

                      后者即?#24403;?#23572;经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论?#20445;?#36825;意味着因为平台一端网络的?#30475;螅?#21560;引了另一端节点的进入,导致另一端网络的?#30475;螅?#22240;此?#22336;?#21754;到了最初一?#35828;?#32593;络。于是,两端相互强化,越来?#38454;?#22823;。正如电子商务平台上,用户的增加会导致商户的进入,商户的增加又会导致用户的进入。

                      互联网商业模式是若干要素有机组合的?#20302;常琁P、营销能力、运营能力、计算能力、政策、?#24335;稹?#20219;何一个要素的碎片都不足以形成?#20013;?#30340;壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应,这两种效应形成的指数?#23545;?#38271;是否足够明显。所以,从这个角度上看,?#35789;?#29616;在不少融资融到五六轮的项目,依然还没有“?#20064;丁薄?/p>

                      战略与商业模式

                      商业模式定义“新市场?#20445;?#32780;(竞争)战略则引导企业在“新市场”里进行竞争。

                      其实,这篇文章谈得更多的是战略,而不是商业模式。

                      按照商业模式研究?#30830;鍭mit和Zott的观点,所谓商业模式,即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动?#20302;场薄?#35828;通俗点,商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系;而所谓战略,包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式,竞争战略起源于战争,是基于对手产生的,是关于如何进攻和如何防守。

                      可以说,商业模式定义了一个“新市场?#20445;?#32780;(竞争)战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。

                      ?#26412;?#22823;学光华管理学?#21644;?#24314;国教授认为,商业模式和战略(专指竞争战略)之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中,如果有企业能进行商业模式的创新,就可以跳出竞争,进入蓝海;而如果商业模式被模仿(虽然有难度),新市场就会有大量的进入者,从而变成红海,又会迎来战略竞争,直到有下一个企业进行商业模式创新,跳出红海。

                      互联网时代,?#38469;?#24102;来了商业模式创新的大量机会,导致新兴互联网企业层出不穷,这是好事。但与?#36865;?#26102;,对于战略的忽视?#21019;?#21040;了空前的程度,大量创业者似乎认为,只要通过整合资源的商业模式创新,就能够避开竞争,赢者通吃。所以,在面临同一商业模式下的刺?#37117;?#32418;时,他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。

                      所谓低级错误,绝对不是在?#25105;?#36140;低创业者,而是指逾越常识的行为。古今中外,有关竞争战略的巨著?#21476;?#20805;栋,一些常识性的原则虽然被反复提及,却依然被随时遗忘。本质上,这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则?#36824;?#22362;定。对于竞争战略来说,最重要的原则无疑是“?#20204;?#28857;攻对手的弱点,确保必胜”。

                      但这个原则被坚?#33267;?#21527;?

                      2017年2月14日,美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日,滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中,当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时,他引用成吉?#24049;?#30340;一个典故回应:尔要战,便战。

                      这种“报复?#26412;?#26159;典型的不理性,美团?#36816;?#25171;车,是人家先计算好的,想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下,滴滴做外卖,就带有更多的情绪了。

                      至今为止,从数据上看,两边的跨界似乎都?#36824;?#25104;功,但前者是算好的试验成本,而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日,程维在公司月度全员大会上,公开宣布裁员15%,对非主业进行“关停并转?#20445;?#28041;及2 000人左?#25671;?/p>

                      不?#26009;?#24819;,这个损失是不是可?#21592;?#20813;?#31354;?#30053;不是好勇斗狠,是取巧基础上的深耕,从来没有“大力出奇迹”一说。

                      亚马逊的贝佐斯认为,战略应该建立在不变的事物上。其实,只要是在这个市场里,就应?#27599;?#21040;终局,基于终局来建立思维的坐标并制定战略(形成原则)。也就是说,战略建立在不变的坐标上,是可以“?#21019;?#24369;”的,?#36824;?#26159;“灰犀牛”还是“黑天鹅?#20445;?#37117;不可能动摇这种坐标。

                      互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能(如图4):

                      什么才是有效的流量池?

                      一是“商业模式错误-战略错误”

                      商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题,而在战略上又通过蛮力去开疆扩土,其结果要么是死在起跑线上,要么是经不起考验的虚假?#27604;伲?#36825;些项目是?#26102;?#36319;进后烧钱烧出来的,如汽车后市场的保养、洗车项目?#21462;?/p>

                      二是“商业模式错误-战略正确”

                      商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题,但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点,能够赢下某个战役,但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险,一段时间里,企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实,不是方向是正确的,而是方法是正确的,两者大不相同。

                      三是“商业模式正确-战略错误”

                      商业模式设计合理,有效流量池的逻辑是立得住的,但战略上?#36824;?#24039;,导致商业模式一直无法激活,永?#25238;?#30528;一块“够不着的蛋糕”。

                      四是“商业模式正确-战略正确”

                      商业模式设计合理,有效流量池的逻辑是立得住的,而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打,激活商业模式。这样一来,企业快速将流量池推到一定规模,打造壁垒,形成指数?#23545;?#38271;。

                      对于早早期项目来说,流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标,创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念,基于自身基因来专注于一个流量池。而这个流量池,必须要经得起四重标准的考验。

                      要达到这个效果,商业模式上的合理设计只是条件之一,其重要性有可能还?#36824;?#24230;夸大了。如何在商业模式界定的疆域里选择?#25353;?#26126;的竞争战略”是另一个条件,这可能才是竞争的胜负手。

                       

                      作者:?#29575;ぃ率?#20225;业管理咨询事务所创始人,?#26412;?#22823;学光华管理学院工商管理博士后。公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

                      责任编辑:姚音

                      来源:https://mp.weixin.qq.com/s/vd0FPTWzvjkcBcTvctN66w

                      本文由 @中欧商业评论?授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

                      题图来自正版图库 图虫创意

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