產品需求分“進攻”和“防守”

                      從零開始學運營,10年經驗運營總監親授,2天線下集訓+1年在線學習,做個有競爭力的運營人。了解詳情

                      我們可以簡單的將需求分成兩個類型,其一為“進攻”,能為我們帶來顯著的數據增長,業務增長,其二為“防守”,不能帶來數據增長,但卻可以讓產品用起來更友好,更完善。

                      產品的“進攻”和“防守”

                      你也許不知道,世界是由矛和盾構成,正如同我們有“急流勇退”,也有“急流勇進”,難以分辨誰對誰錯,我恰以為,正是因為對矛和盾 的兼容,才有了精彩的人生,產品也當如是。

                      產品的“防守”

                      我們可以簡單的將需求分成兩個類型,其一為“進攻”,能為我們帶來顯著的數據增長,業務增長,其二為“防守”,不能帶來數據增長,但卻可以讓產品用起來更友好,更完善。

                      想一想我們身邊的事,你不難發現這兩類需求的蹤跡。

                      如果你是滴滴的產品經理,在事件發生之前,你怎么看待“緊急聯系人”這個需求呢?(緊急聯系人:當乘客觸發報警系列功能后,滴滴將會向乘客的所有緊急聯系人發送求助信息)

                      站在廣義的角度上,緊急聯系人并不能為產品帶來顯著的數據增長,也并不能開闊滴滴的業務面積,它是一個典型的“防守型”需求。

                      實際上,不僅僅是“緊急聯系人”,與之配套的“一鍵報警”,“全程錄音”都是“防守型”需求。

                      這一類需求,多數時間是不被看好的,因為它們并不能產生直接的經濟效益,但卻會產生直接的成本投入。通常,我們都更愿意選擇進攻型的需求,投入資源去研發,甚至會在進攻型需求之間進行選擇,會更傾向于殺傷力更大, 成本更小的需求。

                      產品經理需要有一定的資本意識,我們的需求并不只是idea ,而是真金白銀的投入, 每個需求都是由多個相關人員完成。直接來講,每個需求,我們都是在代替資本進行投資決策!!

                      可有時,卻會因為這些防守型需求的缺失,讓企業遭受巨大的損失,除了直接的經濟損失以外,更有時間,機會,未來的損失,相對而言,直接的經濟損失反而是次要的。

                      以融資來看,初創團隊得到的每一個意向投資都非常的寶貴,如果這些事故放在滴滴的早期爆發,很有可能會讓滴滴失去一部分投資人,即使是放在現在,對滴滴的股價與市值都會產生極大的負面影響。

                      產品的“進攻”

                      產品的進攻,是指能帶來顯著數據變化,或者業務擴展的需求,小到一次裂變活動,一次促活轉化活動,大到一個裂變策略,業務版圖擴張。

                      佛家有出世和入世的說法,這和進攻防守的觀點很像,比如:“沒有入世,何談出世!”

                      當我們將資源投入到防守策略時,務必要確保我們存在“需要防守”的事物,這就像是我們要去買個保險柜,前提是存在一些需要放在保險柜里的事物。

                      早期的互聯網團隊,尤其是CEO這個角色,經常會把產品思考的非常完善,在某些角度里,這樣是摳細節,是專注,也是極客的表現。但真實的情況卻是對資源、時間、機會的一種浪費。

                      防守缺失,會讓我們損失許多財富,進攻缺失,則會讓我們失去得到資源,得到機會的權利。

                      我理解的“極客”并不是“一根筋”的思維方式,相反,他們考慮的往往更加全面,更加懂得如何對有限的資源進行分配和利用。

                      資源是有限的,尤其是早期產品而言,資金,時間,人力,制度都非常的緊張,此時更多的資源應當放在進攻策略上,盡早將數據提升到安全值以上,這可以幫助我們實現收益,或者新的融資。

                      進可攻,退可守

                      如果你是一位CEO,或者是一個新項目的總監,我相信你應該需要具備這個能力,進可攻、退可守,同時,你還需要清晰的知曉,什么時候進攻,什么時候防守。

                      我個人的建議是,進攻在前,防守在后,首先我們應該具備值得防守的事物,而進攻,便是讓我們擁有該事物的最佳選擇。

                      早期互聯網團隊,務必將我們的資源投入到進攻策略里。

                      產品可以存在BUG,可以存在邏輯不嚴謹,可以存在沒有特點。但一定不能缺少了進攻策略,不能缺少裂變機制。而在產品的中后期, 根據我們的資源,你需要做一個決策,是犧牲時間進行防守,還是犧牲資金進行防守。

                      兩者的差異在于:前者是停止進攻,強化防守;后者則是通過團隊擴張,同時開展進攻和防守策略。

                      兩個策略各有優缺點,需要通過自身資源情況進行平衡考慮,但中后期引入防守策略都是我們應該認真對待,并且為之買單的一件事。

                      神奇的“進攻策略”

                      你是否覺得企業的成功就是商業模式的成功呢?

                      其實,并不是,互聯網走到今天,已經有許多正確的商業模式但還未萌芽就已死去,同時也有非常多的錯誤的商業模式,不僅僅活過,有的還活的非常好。

                      站在商業模式的角度上思考,真的有那么多不同的商業模式嗎?

                      其實不然,許多商業模式的本質是相同的。導致項目死亡和成功,除了商業模式之外,更重要的其實仍然是我們的做法,商業模式的作用更多體現在戰略和方向層面。想法固然重要,但卻離不開將想法變成現實的“做法”。

                      我們來聊聊幾個模式本質并無新意,但進攻策略非常優秀的案例。

                      拼多多:

                      團購并不是一個新鮮的商業模式,但是自由發起拼團,兩人成團卻是一個極具攻擊力的做法。

                      出彩的地方還在于產品本身對“拼”這個概念的植入,比如:底部案例將單獨購買和拼單購買價格進行對比,并且按鈕顏色上對拼單進行強化,對單獨購買進行弱化,以及拼單模塊里,時間單位以毫秒計算的倒計時。諸多細節的把控,形成了獨特的使用氛圍,即“拼”的使用氛圍。

                      細心的你還會發現一件事情,拼多多的主推“微信登錄”,手機注冊放在非常非常弱的地方。

                      進攻,并不是一個簡單的概念詞語,而是一個戰略級的復雜詞語,在這個人人都用微信的時代,采用微信作為最優先的注冊方式,甚至于僅提供微信注冊,能夠讓我們最大限度的發揮微信生態的價值。這取決于,微信ID比手機號碼誰對我們更有價值。

                      仔細想想,近兩年火起來的產品,似乎都離不開微信生態的助力,比如:答題直播(分享復活)、趣頭條(分享得金幣)、拼多多(邀請好友拼單)。

                      尾言

                      我會在后續的文章里,更為詳細的分析拼多多的“進攻策略”,現在,我簡單的將文章中想表達的核心觀點和大家回顧一下。

                      1. 產品的需求有分“進攻類型”和“防守類型”,前者更直接帶來數據增長和業務增長,后者則是補全邏輯,加強體驗。
                      2. 早期產品 重點資源投入進攻類型的需求,中后期的產品則需要分散部分資源完善防守型需求。
                      3. 商業模式是一個項目的開始,但進攻型需求的攻擊性也是取勝的關鍵因素之一。
                      4. 現代互聯網產品,需要充分借助微信生態,需要重新平衡獲取用戶微信ID與手機號碼的價值,并進行2選1的取舍。

                      #專欄作家#

                      枯葉,微信公眾號:枯葉咖啡館。人人都是產品經理專欄作家。近6年經驗的產品經理,擅長社交、社區、細分群體挖掘。

                      本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

                      題圖來自 Pexels,基于 CC0 協議

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